神策军丨那个在神策数据跨城转岗的小伙子，现在怎么样了？

“神策是一盘棋，加入神策后是全国通票。我们鼓励员工的转岗，对每个人的发展不设限。”本文主角老孙将为大家讲述他从北京到上海、从数据产品技术支持到项目经理的转岗之旅。

三年前，我带着对大数据的好奇与向往，敲开了神策的大门。刚来的时候，我做的是数据产品技术支持的工作，主要负责解决客户在产品使用过程中的问题，指导客户更好地使用神策产品。在这段时间里，我总是很期待去客户现场沟通的环节，能够亲身见证神策的产品发挥价值，公司、团队和我个人都能够得到客户的认可，我会感觉到自己的价值也正在被发现，越来越有成就感。

随着公司迅速发展，新神策军们陆续加入，每个部门和岗位的工作划分越来越明确，数据产品技术支持的工作内容也更加细化，现场沟通的机会也越来越少。在那年夏天，我开始思考自己接下来的发展。

其实，毕业那年刚踏入职场时，我对自己的职业发展就有着清晰的规划，陆续经历了写代码、学习产品知识、接触项目，最后要朝着项目管理去发展。而如今，数据产品技术支持的工作已经无法满足现阶段我的发展诉求，那么，该怎么选择？

神策是一盘棋，对员工的发展不设限

担任数据产品技术支持期间，我和团队一起支持过多个项目，也积累了不少经验，我觉得转岗项目经理的时机已经到了，也曾萌生了从神策离职后去找一份项目经理的工作积累一些经验的想法。

在公司的战略沟通会上，文锋说：“我们对员工的发展不设限，支持员工内部转岗。”我看到了转岗的新希望，并开始着手做一些准备。

过去两年，我对神策的产品功能、团队合作流程、服务体系等都有充分的了解，这是我在转岗这件事儿上的基础优势。但我也知道，神策的项目场景相较于其他公司更为复杂，对项目经理的要求也较高，为了能够更好地胜任，我对自己的要求也进一步提升，主动申请参与项目，全方面、体系化地去学习项目经理的日常。

知道我有转岗意向之后，团队内也就我转岗的事做了充分的支持，几位项目经理对我目前的发展规划、工作经验以及岗位难易与匹配程度等方面给出了不少建议。

转岗之事渐趋明朗，神策上海项目管理组 leader 大 p 和我做了详细沟通，他对我想要转岗项目经理的想法很认可，并给予了我充分的肯定。自此，我便顺利从北京转到上海，担任项目经理。

转岗是以低成本完成个人发展的大跃迁

这次转岗意味着我从“解决问题的工程师”转变为“项目负责人”，要完成项目从 0 到 1 的统筹、规划、实施和交付等各项工作。角色转变，是我在转岗后必须面临的难题。

此前我在项目中大多是担任执行的角色，很难站在全局的角度去考虑问题，工作内容更偏售后。虽然也预想过项目经理会做更多的一些协调、沟通工作，但非自己工作本身的场景还是看不到的，认知方面也会有偏差。

比如，我通常在接收到需求后一个人闷头去做，而项目经理则需要协调团队成员，将每一项工作有序地安排给每个人。而且，在大多数的项目管理场景中，都需要市场、销售、研发、交付、售后等团队共同合作，任何环节都不存在单一决策的场景。

在神策，每个项目在跨职能部门协作方面都是值得称赞的，因为工作流程足够规范，各个职能线的协调与配合都很顺利，内部推动毫不费力。

此时，我面临的最大挑战便在于与客户的沟通上。 在服务 X 客户的项目中，因为产品研发周期的问题导致整个项目被打乱，原来的一个项目变成了两个项目，且中间间隔时间较长，这样一来，整个团队在项目中所投入的人力、时间等成本就相当于翻倍，这时候就需要我主动、及时地和客户方针对此事进行沟通。但客户方表示这两个项目“理应”都由神策来做，他们认为不管周期拉多长，终归属于同一个大的项目。

当时我刚转岗项目经理不久，对一些细节感知还不够强，只是明确地知道本应在某一阶段完成的项目现在要增加更多重复的工作量，所以沟通过程中始终坚持自己的态度——神策负责其中一个项目，另一个项目由客户方来做。

双方在这场“拉锯战”中僵持不下，项目推进也受到了影响。

大 p 了解到该情况后，主动参与进来，帮助我一起和客户团队协商。最终，我们和客户达成协议，第二个项目由客户方主导，神策协助，并明确了项目过程中的责任和边界。

我也曾遇到客户提出的需求属于我们可支持但不在项目本身范围之内的情况。比如 D 客户在项目后期的时候，主动找来想让神策一起做另一条产品线。这个时候其实就需要我们对客户进行引导，因为数据分析并不是一件轻松能够上手的事情，需要对相关人员进行一定时间的培训和交付，如今项目已经进入尾声，对于新加入进来的产品线来说并没有太大的意义。同时，我们也会建议由项目中的客户方成员对新产品线的相关负责人做内部培训，这样客户内部流程和管理制度便可以建立起来，不仅降低成本，也能对内提升数据应用覆盖面。

对于项目经理来说，在项目实施过程中，虽然范围很明确，但双方通常会站在不同角度上去思考，难免会有认知和解决方案上的鸿沟，这就对项目经理本身的沟通能力要求较高。

如今，我转岗项目经理快一年了，对沟通这件事儿我也有了自己的体会总结。我认为，在项目经理的日常工作中，70% 左右的精力在于沟通。在一个项目中，项目实施团队需要能够基于客户方利益去考虑，不只是客户团队整体利益，更包括客户对接团队不同角色的个人利益。当项目难以推动或在执行过程中出现问题，应及时寻求帮助，必要时候可寻找公司商务组同学提供支持。

项目实施不只是项目经理的“单人 show”，而是整个团队齐心协力地去做一件事。

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