你不得不知的大厂问题复盘方法论

WHY：为什么要学习复盘方法论？

没有复盘方法论的领导简直就是公司的灾难！

• 不重视复盘可能导致只分析了表因而没挖掘根因，下次爆发出更严重的问题。
• 不重视复盘会导致员工觉得出现问题也没关系，降低对自身的要求。
• 没有定责标准会陷入无限的来回扯皮中，难以确定主要责任和次要责任，不能形成统一意见。

有方法论的可以员工在复盘的过程中占据主动，展示自己的能力，防止别人甩锅给你。

• 很多人都非常讨厌扯皮，但是越怕麻烦麻烦就越缠着你！
• 因为定责影响绩效，而且又有很多可以扯皮的地方，所以定责不亚于一场宫斗戏！。掌握主动可以给大家先入为主的印象和暗示，进攻永远是最好的防守。
• 提前复盘主动思考问题，就可以提前准备补救的方案、他人的质疑，避免手忙脚乱的说错话。

微医讲究主人翁意识、阿里讲究要性、拼多多讲究本分

• 一言以蔽之，我们要有主观能动性。
• 主观能动性并不是资本家剥削压榨我们剩余价值的毒苹果，在工作中时刻保持主观能动性可以提高你的执行力、沟通能力、影响力、思考问题、解决问题的能力。而且义务和权利是互相的，你在主动承担无人认领义务的时候，也悄悄的拥有了该业务的话语权，积少成多，你的话语权就会越来越大。韩信点兵多多益善，强者是不怕撑死的。

知耻而后勇、失败是成功之母

• 承认失败是一件很没有面子的事情，但是只有正视错误才能分析出根本原因并改正，促进自己的成长。
• 强者更在意自身的成长，只要有了实力面子迟早能挣回来。

四线复盘方法论

复盘的目标

• 搞清楚事实。
• 全面且深入的分析出根因：丰田五问法。
• 得出让各方心服口服的定责结论。
• 制定可以落地的改进方案。

一、时间线

时间线信息能反映出问题发现速度、各团队反应速度、方案执行速度、各团队处理效率等

• 明确问题的发现过程。
• 明确问题的处理过程中采取的各种关键措施。
• 明确问题恢复的时间。
• 明确问题影响的结果。

二、问题链

• 分析业务流程：理清问题在关联的所有业务系统中的传导顺序，找到问题的根源点(某个项目)和放大点。
• 分析项目流程：理清问题在项目开发流程中的根源点，具体是产品、前端、后端、测试、运维哪一个的原因。

三、责任链

因为责任影响绩效，所以明确各团队各人员的责任，并让各方心服口服是件非常复杂困难的事情，一定要公平公正公开才能够解决。

• 根据时间线中造成的影响，问题链中产生的原因来确定主要责任和次要责任
  • 违反公司规章制度流程的承担主责。
  • 出现重大疏忽的承担主责。
  • 问题的源头承担主责。
  • 问题的放大者承担主责。

四、改进线

问题复盘的重点不是追究责任，而是为了提高个人和团队的能力，不再犯同样的错误，即使犯了错也能降低影响。所以我们要制定可以落地的改进方案、改进负责人、时间节点、验收人

• 改进方案
  • 通过时间线对问题的发现、定位、处理流程进行改进，减小日后出现问题造成的影响和范围
    • 发现：缺陷检测、日志收集上报、自动报警。
    • 定位：日志分析、全链路分析、错误影像回放。
    • 流程：紧急回滚恢复、问题处理预案、工单规范模板、各系统负责人自动拉群讨论。
  • 通过问题链对问题的关联系统间的连接点做改进，提高系统间的容错性、健壮性、问题发现的及时性。
  • 通过问题链对项目开发流程、规范、健壮性进行改进，提高交付标准、测试标准、验证标准。
• 改进负责人：一般是产生问题的人或者是项目管理人员。
• 时间节点：没有时间节点的改进都是低优先级任务，迟早不了了之。
• 验收人：验收人和改进人要编写改进报告并发送所有关联人员，经验教训应该分享。

备注

• 每一个线上错误的代价都是及其昂贵的，规范开发流程和做好问题复盘同样重要。
• 只会低头写业务代码而拒绝思考的人是没有前途的。
• 我们可以通过问题复盘学习到团队大佬分析、定位、处理、改进问题的思路和方法论，不是天天都有大佬现场教学的机会的，要珍惜。

学自： 《大厂晋升指南》李运华 强烈推荐！

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