管理者经典难题，团队很烂，但把持核心业务，该怎么办？
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在管理领域，修补一个糟糕，但又把持关键系统的团队可能是最让人心情沉重和充满挑战的任务之一 - 你处于绝境之中，团队成员苦不堪言且工作表现低迷，似乎你采取的任何措施都无法扭转局面，情况持续恶化。如果你过于强求，你还会担心他们全都辞职离去，而他们留下的错综复杂的工作无人能够轻易接替。
在一些情况下，你甚至担忧公司可能面临崩溃的危机。这是一个极其糟糕的局面。
然而，幸运的是，不管问题看起来有多严重，大多数团队出现问题的原因和模式都有惊人的相似性。更加幸运的是，这些问题大多数情况下都可以通过相似的方法得到解决。接下来，我们将探讨如何诊断并修复那些问题最严重的团队。
团队糟糕的原因
表现不佳的团队通常存在一些共同的问题：
- **团队负责的是公司的关键项目或业务。**这非常关键，因为如果团队不负责重要业务但表现不佳，通常会被直接替换或解散。一个团队如果失败了，并且只是负责一些次要的项目，他们可能会被解雇，然后重组团队。功能最失调的团队往往掌握着公司的命脉，这使得对他们采取迅速行动变得更加困难。
- **团队让他们负责的事务变得过于复杂，导致其他人难以参与其中。**复杂性往往是能力不足的直接后果，往往会编织复杂的网，让外部人士极难参与。
- **需要常常进行超常规的努力。**这些本可以避免的努力，被团队视为不可或缺，他们自视为组织中解决无人能解之难题的英雄。有时，这种情况是因为他们构建了一个过于复杂的系统，实际上是他们自己造成的问题。
- **他们受到的管理不足。**往往只被告知「你们做得很好」，而没有得到足够的反馈来促进技能成长，尽管他们的赞誉和责任随着时间的推移而增加。
- **他们对当前的管理者十分满意。**这通常是这位管理者总是告诉团队成员他们很棒，把失败归咎于他人，并且培养了一种不解决根本问题的自恋文化。
- **他们面临的不是普遍的员工流失问题（很多人已经在那里工作很长时间），而是优秀新人留存问题。**你希望能帮助改变团队面貌的优秀新成员，往往在六个月左右就离开了。团队将此作为证据，认为即使是最优秀的人才也无法完成他们正在做的伟大工作。
所有这些问题加在一起，让人感觉就像是组织的「煤气灯」。没有人知道真相是什么，没有人知道每件事情该由谁负责。人们很愤怒，但似乎没有什么能解决这个问题。
诊断
当你遇到这样的团队时，请深呼吸 - 未来一段时间将会非常艰难。但之后，再次深呼吸，因为问题是有解决办法的。
首先需要采取的两个关键步骤是：
- 明确无误地诊断出问题的严重性，坚定不移地致力于解决问题，直到团队能够按照「优秀」的标准正常运作。重要的是在这一诊断过程中保持坚定，即使有时问题似乎有所好转。
- 更换当前团队的管理者，替换为一个明确知晓何为「优秀」的人。这里通常有两种选择：
- 一个经验较少但才能出众的经理可能是适合的选择，他们愿意承担这一挑战。修复这样的团队是一项艰巨的任务，对于一个经验丰富的经理来说，接受这一任务可能有些困难。
- 第二种选择是一位经验丰富的领导者，对他们而言，修复这个团队是其快速成长道路的起点。让经验丰富的领导者来修复破碎的团队可能是最好的解决方案，因为他们能够更加自信和迅速地完成任务，但只有当这显然是通往更高的目标的跳板时，他们才会愿意这么做。
解决之道
接手这个问题团队的人需要清楚地认识到什么才是「优秀」，并且要有持之以恒的决心，每天都朝着这个目标努力，花多少时间都在所不惜。他们的精力需要稳定而集中，如同流水般平静且持续，而不是狂躁不安。新的管理者还需要辨别细节，明白团队中既有合理的抱怨也有不合理的，并愿意去判定并处理这些问题。
优化流程
新经理首先需要着手的是优化那些失效的工作流程。问题团队存在着诸多不良流程，这些流程的问题表现在多个方面，通过改善流程可以解决，比如：
- 罕见且效率低下的日常站立会议和目标设定，通信延迟频繁，工作计划和执行缺乏深思熟虑。
- 与其他团队之间几乎没有有效的流程对接，因任务失误导致的团队间摩擦频发。常见的抱怨如「他们本应该联系我们」和「我们等他们等了好久」。
- 会议结构混乱，更像是焦虑的秘密聚会而不是高效的工作会议。 改进团队中的流程，让其简单而有效，是提升团队表现、至少让其看起来像个优秀团队的有效方法。这对于向团队展示价值非常重要。
团队中那些愤世嫉俗的成员可能会认为无需改变现有流程。跟他们提出一个约定，试着按照新流程操作一段时间。良好的流程往往能迅速显现效果，并帮助那些持怀疑态度的人认识到，他们并非无所不知。
排除负面因素
随着新经理逐步取得成绩，团队中的前领导者可能会感到威胁。他们的影响力往往建立在批评管理层的基础上。可能需要逐步淘汰那些传播负面文化的人。虽然他们有时会改变做法，但这种情况并不常见。
关键是不要进一步提拔那些负面文化的传播者。例如，把一个负面的个人贡献者提升为「团队领导」，不会解决任何问题，反而会使情况恶化。
在处理负面文化传播者时，记住以下几点至关重要：
- **不要轻易认为有人是「站在你这边的」。**你可能会想找人支持你对抗那些愤世嫉俗的团队成员，但表面上看似温和、合理的团队成员往往与你不了解的其他人有着紧密的联系。一次小失误可能会引发正当（甚至致命）的投诉，因为人们试图拉帮结派。
- **永远保持冷静。**如果你因负面的团队成员而失去冷静，那么你就输了。一次冷静的失控就足够让人们认为你不可信。记住，在几乎所有情况下，你都可以说“我会考虑一下然后给你答复”，或者什么都不说。
- **深入问题核心。**负面的团队成员往往是他们所处环境的产物 —— 被迫承担超出能力范围的任务，是关键问题的最后防线。深入了解问题的细节，承担起责任，这样你就能更好地理解他们的处境，给予帮助，并建立起良好的意愿。那些试图不深入实际情况就解决团队问题的管理者肯定会失败。先了解那些复杂的细节问题，然后着手解决。
招纳新鲜血液
让新成员加入团队至关重要。新人能够带来全新的视角，对新任经理抱有一份初步的信任与支持，并且通常不会轻易受到团队内既有的消极情绪的影响。
一个合适的新成员配合一个出色的新经理，他们能够迅速地改变团队的风貌，这种变化有时候会令人难以置信。许多团队之所以陷入困境，往往是因为少数声音响亮但态度消极的人士主导了舆论，而没有遇到有效的反对。当团队中的其他成员开始支持新经理或新同事的观点时，那些持怀疑态度的人往往会失去他们愤世嫉俗的勇气。
重塑使命
团队的使命和责任往往需要重新定义，特别是那些导致成员过度负担或产生组织冲突的基本权责问题。权责不明确往往是团队不良氛围的根源。
在加入新团队的前 3 至 6 个月里，你应该在流程和人员方面取得一定的进展，并且能够明确团队使命中需要调整的地方。你需要找出哪些方面需要明确界定，哪些方面应该放弃，以及哪些责任可以转交给他人，然后付诸实施。
任务完成
当新成员的加入和旧有消极文化主导者的离开，加之新流程的引入和使命的重塑，在某刻，大家参加会议时，一切似乎顺其自然地运转起来。这样的转变，通常发生在新经理加盟后的 6 到 18 个月里。虽然你可能在最初的 1 到 2 周内看到一些成果，但要彻底解决问题，往往需要 6 到 18 个月的努力。这段时间，大约覆盖了 1 到 2 个绩效评估周期，期间，基于高标准的决策将迫使人们作出留下或离开的选择；同时，这也为新队友提供了足够的时间来熟悉环境并帮助改变团队文化；更重要的是，这段时间足以让人们渐渐忘却旧有的不满与抱怨，开始适应并享受你所营造的新环境。
但切记 - 即便是最好的团队也可能会倒退。因此，一旦你改善了团队状况，就需要额外警惕，确保不会再次回到先前的状态。
应对危机
有时候，你努力挽救的团队可能会发生大规模离职。面对这种情况，保持冷静至关重要 — 对事态全面失控的担忧，往往比实际情况要严重得多。此时，你需要立刻切换到应急模式：
- 立即暂停所有新的工作任务。尤其在软件开发团队中，新引入的代码几乎总是新问题的根源。马斯克在接管推特时，决定暂停所有新代码的提交，以稳定系统并通过一个精简高效的团队来实现这一目标 — 这是一个非常明智的决策。
- 亲力亲为，学习必要的知识来保卫现有成果，确保系统运转不会出现重大故障。
- 坚定不移地进行招聘，并将其作为优先事项。最糟糕的情况是，你因为新工作的忙碌而忽略了招聘，导致无法通过增加人手来解决问题。
总结一下
要修复破碎的团队，你需要按照以下步骤操作：
- 首先进行准确的问题诊断，并选派一位新的领导者上任。
新上任的领导者则需要：
- 立刻着手修正流程问题，并确保这些流程得到有效执行。
- 积极处理那些传播消极文化的成员，逐步淘汰他们的影响。
- 亲自深入到团队的日常工作中，全面了解系统的运作。
- 至少引入一些新成员，为团队注入新鲜血液。
- 确保团队的使命和目标是明确且正确的。
通过这些步骤，可以逐步修复团队的问题，重建一个健康、高效的工作环境。
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